Tänään (11.12.2015) julkaistiin Kevan ansiokas tutkimus Työhyvinvoinnin ja työkyvyn strateginen johtaminen ja työterveysyhteistyö kunta-alalla vuonna 2015 (Lataa raportti). Olin satojen muiden asiantuntijoiden kanssa kuulemassa tutkimuksen tuloksia ja tulkintoja. Tulokset herättivät tulosblogi-kynäni ja niinpä kaivoin esiin Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja tietokannan ja vuonna 2011 kirjoitetut Kunta-alan strategisen hyvinvoinnin kehittämisohjelman raportin.
Kunnissa mitataan – ja puolet tekevät suunnitelmankin
Silmiinpistävä piirre kuntien työkykyjohtamisessa oli mittaamisen yleisyys ja tavoitteiden ja suunnitelmien vähäisyys. Käytännössä kaikki kunnat seuraavat sairauspoissaoloja, mutta 56 % asettavat tavoitteen ja 57 % tekevät suunnitelman. Tilanne on tosin aivan sama yksityiselläkin sektorilla – joten tähän kaivataan parannusta kaikissa organisaatioissa.
Varhainen tuki toimii melko hyvin – vai toimiko?
Kuntien henkilöstöjohtajista 72 % arvioi, että aktiivisen tuen kokonaisuuteen kuuluva varhainen tuki toimii hyvin, toimintatapa on yhtenäisesti käytössä. Luku oli vuonna 2012 76 %, mutta pieni pudotus ei liene tilastollisesti merkitsevä. Tässä vaiheessa kaivoin esiin vuonna 2011 raportoidun Kunta-alan strategisen hyvinvoinnin kehittämishankkeen raportin (Lataa raportti) Tuossa hankkeessa oli mukana neljä kaupunkia, joissa silloin varhaisen tuen malli oli osassa ollut käytössä ja osassa sitä vasta tehtiin. Kartoitimme tuolloin esimiestutkimuksella heidän näkemyksiään varhaisen tuen aloittamisen vastuusta – onko se esimiehellä itsellä vai työterveyshuollolla. Ohessa kuvassa 1 mainitussa raportissa esitetty tuloskuva.
Kunnissa mitataan – ja puolet tekevät suunnitelmankin
Silmiinpistävä piirre kuntien työkykyjohtamisessa oli mittaamisen yleisyys ja tavoitteiden ja suunnitelmien vähäisyys. Käytännössä kaikki kunnat seuraavat sairauspoissaoloja, mutta 56 % asettavat tavoitteen ja 57 % tekevät suunnitelman. Tilanne on tosin aivan sama yksityiselläkin sektorilla – joten tähän kaivataan parannusta kaikissa organisaatioissa.
Varhainen tuki toimii melko hyvin – vai toimiko?
Kuntien henkilöstöjohtajista 72 % arvioi, että aktiivisen tuen kokonaisuuteen kuuluva varhainen tuki toimii hyvin, toimintatapa on yhtenäisesti käytössä. Luku oli vuonna 2012 76 %, mutta pieni pudotus ei liene tilastollisesti merkitsevä. Tässä vaiheessa kaivoin esiin vuonna 2011 raportoidun Kunta-alan strategisen hyvinvoinnin kehittämishankkeen raportin (Lataa raportti) Tuossa hankkeessa oli mukana neljä kaupunkia, joissa silloin varhaisen tuen malli oli osassa ollut käytössä ja osassa sitä vasta tehtiin. Kartoitimme tuolloin esimiestutkimuksella heidän näkemyksiään varhaisen tuen aloittamisen vastuusta – onko se esimiehellä itsellä vai työterveyshuollolla. Ohessa kuvassa 1 mainitussa raportissa esitetty tuloskuva.
Kuva 1. Esimiesten näkemykset vastuunjaosta esimiehen ja työterveyshuollon välillä Varhaisen tuen aloittamisessa; vastausten jakaumat eri kaupungeissa v 2011.
Kuva 1 tuo esiin melkoiset erot esimiesten näkemyksissä – oikea vastaus jokaisessa kaupungissa oli esimies. Kemijärvellä varhaista tukea vasta kehitettiin, Hyvinkäällä ja Kotkassa se oli ollut käytössä muutaman vuoden ja Helsingissä esimiesten opas oli painettu vuonna 2004. Tuloksia tulkittiin vuonna 2011 kaupunkien henkilöstöjohtajien kanssa melko huonoiksi ja yllättäviksi. Esimiehet oli koulutettu ja heidän oletettiin ottavat vastuun varhaisen tuen aloittamisesta.
Tarkempi analyysi osoitti esimiehen kokeman työhyvinvointiroolin vaikuttavat eniten varhaisen tuen vastuun ottamiseen. Ne esimiehet, jotka ottivat kokonaisvaltaisesti vastuuta alaistensa hyvinvoinnista, hoitivat myös varhaisen tuen paremmin. Tulos kuvassa 2.
Kuva 1 tuo esiin melkoiset erot esimiesten näkemyksissä – oikea vastaus jokaisessa kaupungissa oli esimies. Kemijärvellä varhaista tukea vasta kehitettiin, Hyvinkäällä ja Kotkassa se oli ollut käytössä muutaman vuoden ja Helsingissä esimiesten opas oli painettu vuonna 2004. Tuloksia tulkittiin vuonna 2011 kaupunkien henkilöstöjohtajien kanssa melko huonoiksi ja yllättäviksi. Esimiehet oli koulutettu ja heidän oletettiin ottavat vastuun varhaisen tuen aloittamisesta.
Tarkempi analyysi osoitti esimiehen kokeman työhyvinvointiroolin vaikuttavat eniten varhaisen tuen vastuun ottamiseen. Ne esimiehet, jotka ottivat kokonaisvaltaisesti vastuuta alaistensa hyvinvoinnista, hoitivat myös varhaisen tuen paremmin. Tulos kuvassa 2.
Kuva 2. Esimiesten näkemykset vastuunjaosta esimiehen ja työterveyshuollon välillä Varhaisen tuen aloittamisessa; vastausten jakaumat esimiehen kokeman työhyvinvointiroolin mukaan.
Työhön paluun tuki ja työterveysyhteistyö
Kevan tutkimus kartoitti työnantajan toimien ohella työterveyshuollon edustajien näkemyksiä yhteistyöstä. Nämä tulokset osoittivat, että yhteistyön syventämiselle on edelleen tarvetta. Työhön paluun tuen toimintatavat olivat kunnissa selkeästi epäyhtenäisemmät – varhaiseen tukee verrattuna. 44 % henkilöstöjohtajista arvioi paluun tuen toimintatavat olevan yhtenäisesti käytössä. Vuonna 2012 luku oli 33 %, joten kehitys oli mennyt hyvään suuntaan.
Omassa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassamme olemme kartoittaneet työhön paluun tukea ja päätyneet tuloksissa samaan suuruusluokkaan. Vuonna 2012 38 % organisaatioiden edustajista arvio, että työterveys tukee ihmisiä työhön paluussa riittävästi; vuonna 2014 luku oli 45 %.
Toinen kysymyssarja on kartoittanut esimiehille määritettyä vastuuta ja heidän toiminnan systemaattisuuttaa alaisten tukemisessa työhön paluussa. Tässä ensinnäkin noin puolet organisaatioista on määrittänyt esimiehille vastuun yleensä, ja tästä ryhmästä 2/3-osaa arvioi esimiesten toimivat järjestelmällisesti. Tein ristiintaulukoinnin näistä kahdesta toimijasta – siis työterveyshuollosta ja esimiehistä. Kunta-alan organisaatioiden tulos vuosilta 2011-14 on esitetty kuvassa 3.
Työhön paluun tuki ja työterveysyhteistyö
Kevan tutkimus kartoitti työnantajan toimien ohella työterveyshuollon edustajien näkemyksiä yhteistyöstä. Nämä tulokset osoittivat, että yhteistyön syventämiselle on edelleen tarvetta. Työhön paluun tuen toimintatavat olivat kunnissa selkeästi epäyhtenäisemmät – varhaiseen tukee verrattuna. 44 % henkilöstöjohtajista arvioi paluun tuen toimintatavat olevan yhtenäisesti käytössä. Vuonna 2012 luku oli 33 %, joten kehitys oli mennyt hyvään suuntaan.
Omassa Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarjassamme olemme kartoittaneet työhön paluun tukea ja päätyneet tuloksissa samaan suuruusluokkaan. Vuonna 2012 38 % organisaatioiden edustajista arvio, että työterveys tukee ihmisiä työhön paluussa riittävästi; vuonna 2014 luku oli 45 %.
Toinen kysymyssarja on kartoittanut esimiehille määritettyä vastuuta ja heidän toiminnan systemaattisuuttaa alaisten tukemisessa työhön paluussa. Tässä ensinnäkin noin puolet organisaatioista on määrittänyt esimiehille vastuun yleensä, ja tästä ryhmästä 2/3-osaa arvioi esimiesten toimivat järjestelmällisesti. Tein ristiintaulukoinnin näistä kahdesta toimijasta – siis työterveyshuollosta ja esimiehistä. Kunta-alan organisaatioiden tulos vuosilta 2011-14 on esitetty kuvassa 3.
Kuva 3. Työhön paluun tuen kokonaisuus - työterveyden tuen riittävyys ja esimiesten toiminnan järjestelmällisyys kunta-alalla 2011-14.
Kuvan 3 tulos on monimutkainen, mutta mielenkiintoinen! Ensinnäkin 44 % kuntaorganisaatioista ei ollut määrittänyt esimiehille lainkaan vastuuta alaisten työhyvinvoinnista, tähän ryhmään kuului 12 % kuntaorganisaatioista, joissa työterveyshuolto toimi tehokkaasti. Esimiesvastuun määrittäneistä reilussa puolessa organisaatioista 39 %:ssa esimiehet toteuttivat järjestelmällisesti työhön paluun tukea. Näistä organisaatioista vajaassa puolessa myös työterveyshuolto toimi tehokkaasti, joten lopputuloksena kunta-alan palkansaajista 15 % työskentelee organisaatioissa, joissa sekä esimiehet että työterveyshuolto toimivat tehokkaasti työhön paluun tukemisessa. Tulos oli siis vuosien 2011-14 keskiarvo.
Tämä tulos korostaa strategisen hyvinvoinnin kokonaisvaltaisuutta – tärkeää ei ole yksittäisten toimintojen taso, vaan kokonaisuus. Tässä esimerkissä hyvin toimivia organisaatioita oli esimiestyön suhteen 39 % ja työterveyshuollon suhteen 31 %. Näiden yhdistelmä oli kuitenkin vain 15 %.
Työhön paluun tuki on kehittynyt – ja tavoitteet määrittävät tason
Kuva 3 kertoi siis vuosien 2011-14 keskiarvon. Seuraava steppi oli kehitystrendin analysoiminen ja kuntaorganisaation strategisen hyvinvoinnin kokonaistavoitteen vaikutus siihen. Eteenpäin oli menty hyvin, vuonna 2011 näitä ”sekä työterveys että esimies toimii hyvin” organisaatioita oli 9 %, vuonna 2012 niitä oli 11 % ja vuonna 2014 peräti 25 %. Kehityshyppy oli siis yli kaksinkertainen – siihen vaikutti varmaan lakimuutos 30-60-90 –säännön kera.
Strategisen hyvinvoinnin kokonaistavoite vaikutti työhön paluun tukeen erittäin merkitsevästi vuosina 2011 ja 2012, ja tosi paljon myös vuonna 2014. Tulokset tästä kuvassa 4.
Kuvan 3 tulos on monimutkainen, mutta mielenkiintoinen! Ensinnäkin 44 % kuntaorganisaatioista ei ollut määrittänyt esimiehille lainkaan vastuuta alaisten työhyvinvoinnista, tähän ryhmään kuului 12 % kuntaorganisaatioista, joissa työterveyshuolto toimi tehokkaasti. Esimiesvastuun määrittäneistä reilussa puolessa organisaatioista 39 %:ssa esimiehet toteuttivat järjestelmällisesti työhön paluun tukea. Näistä organisaatioista vajaassa puolessa myös työterveyshuolto toimi tehokkaasti, joten lopputuloksena kunta-alan palkansaajista 15 % työskentelee organisaatioissa, joissa sekä esimiehet että työterveyshuolto toimivat tehokkaasti työhön paluun tukemisessa. Tulos oli siis vuosien 2011-14 keskiarvo.
Tämä tulos korostaa strategisen hyvinvoinnin kokonaisvaltaisuutta – tärkeää ei ole yksittäisten toimintojen taso, vaan kokonaisuus. Tässä esimerkissä hyvin toimivia organisaatioita oli esimiestyön suhteen 39 % ja työterveyshuollon suhteen 31 %. Näiden yhdistelmä oli kuitenkin vain 15 %.
Työhön paluun tuki on kehittynyt – ja tavoitteet määrittävät tason
Kuva 3 kertoi siis vuosien 2011-14 keskiarvon. Seuraava steppi oli kehitystrendin analysoiminen ja kuntaorganisaation strategisen hyvinvoinnin kokonaistavoitteen vaikutus siihen. Eteenpäin oli menty hyvin, vuonna 2011 näitä ”sekä työterveys että esimies toimii hyvin” organisaatioita oli 9 %, vuonna 2012 niitä oli 11 % ja vuonna 2014 peräti 25 %. Kehityshyppy oli siis yli kaksinkertainen – siihen vaikutti varmaan lakimuutos 30-60-90 –säännön kera.
Strategisen hyvinvoinnin kokonaistavoite vaikutti työhön paluun tukeen erittäin merkitsevästi vuosina 2011 ja 2012, ja tosi paljon myös vuonna 2014. Tulokset tästä kuvassa 4.
Kuva 4. Työhön paluun tuki - työterveys riittävästi & esimies systemaattisesti %-osuudet kuntaorganisaatioista strategisen hyvinvoinnin tavoitteiden mukaan.
Kuva 4 osoittaa, että vuosina 2011 ja 2012 – ennen 30-60-90-Kelalakia – käytännössä vain ne kunnat, jotka olivat asettaneet kokonaistavoitteen työhyvinvoinnille, hoitivat työhön paluun tuen kokonaisvaltaisesti hyvin. Vuonna 2014 tilanne hieman tasoittui – myös ilman kokonaistavoitetta työhyvinvointiaan ohjailevat kuntaorganisaatiot nostivat työhön paluun tuen tasoaan. Lain voima on vahva – ja tietenkin myös Kevan työ työkykyjohtamisen edistämiseksi saa osan kunniasta!
Mitä opimme tästä?
Nostaisin tähän loppuun vastaukseksi seuraavaa:
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimusraportit löytyvät Tästä linkistä
Kuva 4 osoittaa, että vuosina 2011 ja 2012 – ennen 30-60-90-Kelalakia – käytännössä vain ne kunnat, jotka olivat asettaneet kokonaistavoitteen työhyvinvoinnille, hoitivat työhön paluun tuen kokonaisvaltaisesti hyvin. Vuonna 2014 tilanne hieman tasoittui – myös ilman kokonaistavoitetta työhyvinvointiaan ohjailevat kuntaorganisaatiot nostivat työhön paluun tuen tasoaan. Lain voima on vahva – ja tietenkin myös Kevan työ työkykyjohtamisen edistämiseksi saa osan kunniasta!
Mitä opimme tästä?
Nostaisin tähän loppuun vastaukseksi seuraavaa:
- työhyvinvoinnin johtamisen tavoitteet ja vastuut tulee päättää – niistä ei pelkästään keskustella, niistä ei pelkästään jutella ja niiden ympärillä ei pelkästään seminaroida – ne pitää päättää!
- esimiehillä on paljon vastuuta työkykyjohtamisessa – silloin kokonaisuus täytyy rakentua seuraavasti
- tehdään prosessit (esim. varhainen tuki)
- koulutetaan esimiehet
- valmennetaan, sparrataan tai tutoroidaan esimiehiä
- johdetaan esimiehiä (oma pomo johtaa!)
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimusraportit löytyvät Tästä linkistä
RSS Feed
