Päättyvä viikko (23.5 – 27.5.16) on ollut minulle jälleen täynnä mielenkiintoisia HR:ään ja johtajuuteen liittyviä tilaisuuksia. Maanantaina HENRY ry:n hallituksen kokous, tiistaina Strategisen hyvinvoinnin johtamisen koulutuksen päätösseminaari, keskiviikkona HENRY:n ja Helsingin Kauppakamarin Henkilöstöpäivät 2016 seminaarin luento, torstaina HR-Viestin paneelikeskustelu ja perjantaina HENRY:n Kaakkois-Suomen alueverkoston kokous. Vauhtia ja vaarallisia tilanteita – ja joka paikassa pohdittiin jollain tavalla HR:n roolia ihmisten, henkilöstön ja työhyvinvoinnin johtajina. Eri tilaisuuksissa oli mukana kymmeniä ihmisiä - kiitos teille kaikille ajatuksia virittäneistä näkemyksistä!
Kuka johtaa ihmisiä – HR vai toimitusjohtaja?
Tuo väliotsikon kysymys on melkoisen filosofinen ja täydellistä vastausta on vaikea löytää. Mutta faktaa vastaamisen pohjaksi löytyy – datana on luonnollisesti Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarja vuosilta 2009-14. Yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin päävastuullista – siis tässä suhteessa ihmisten johtajaa management mielessä.
Isot organisaatiot (250-1000 henkilöä) fokuksessa
Valitsin analyysien kohteeksi isot organisaatiot, 250-1000 henkilöä työllistävät. Aineistossamme on toki myös yli 1000 henkilön organisaatioita, mutta niistä kuntatyönantaja on yliedustettuna. Valittu kohderyhmä kattaa tasaisesti eri toimiala. Näitä organisaatioita vajaa 400 kappaletta.
Toimitusjohtaja asettaa tavoitteet paremmin
Kun analysoidaan päävastuullisen (siis toimitusjohtaja vai HR-johtaja) eroja, löytyy ensimmäinen aivan strategisen hyvinvoinnin perusteista, tavoitteiden konkreettisuudesta. Kuva 1 osoittaa, että eritoten liiketoimintaa tukevissa tavoitteissa toimitusjohtajat ovat määrätietoisempia – toki heilläkin on vielä paljon parannettavaa.
Kuka johtaa ihmisiä – HR vai toimitusjohtaja?
Tuo väliotsikon kysymys on melkoisen filosofinen ja täydellistä vastausta on vaikea löytää. Mutta faktaa vastaamisen pohjaksi löytyy – datana on luonnollisesti Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimussarja vuosilta 2009-14. Yhdessä Guy Ahosen, Tomi Hussin ja Juhani Ilmarisen kanssa olemme kartoittaneet strategisen hyvinvoinnin päävastuullista – siis tässä suhteessa ihmisten johtajaa management mielessä.
Isot organisaatiot (250-1000 henkilöä) fokuksessa
Valitsin analyysien kohteeksi isot organisaatiot, 250-1000 henkilöä työllistävät. Aineistossamme on toki myös yli 1000 henkilön organisaatioita, mutta niistä kuntatyönantaja on yliedustettuna. Valittu kohderyhmä kattaa tasaisesti eri toimiala. Näitä organisaatioita vajaa 400 kappaletta.
Toimitusjohtaja asettaa tavoitteet paremmin
Kun analysoidaan päävastuullisen (siis toimitusjohtaja vai HR-johtaja) eroja, löytyy ensimmäinen aivan strategisen hyvinvoinnin perusteista, tavoitteiden konkreettisuudesta. Kuva 1 osoittaa, että eritoten liiketoimintaa tukevissa tavoitteissa toimitusjohtajat ovat määrätietoisempia – toki heilläkin on vielä paljon parannettavaa.
Kuva 1. Määrällisen tavoitteen asettaneiden organisaatioiden %-osuudet SHJ:n päävastuullisen aseman mukaan - kokoluokka 250-1000 työntekijää.
Kuvan 1 määrällinen tavoite tarkoittaa numeraalista tavoitetta, jonka kehittymistä voidaan mittareilla seurata tarkasti – ja jonka kehittymistä voidaan analysoida, ei pelkästään arvioida. Tässä tavoitteiden konkreettisuudessa toimitusjohtajat ovat siis parempia kuin HR-johtajat. Huomionarvoisaa on toki se, että liiketoimintaa tukevien tavoitteiden konkreettisuuden taso on paljon alhaisempi, kuin työhyvinvointiin perinteisimmin liittyvissä tavoitteissa on. Tässä on hyvä ottaa kunnon kehitysloikka!
Toimitusjohtajat panostavat enemmän osaamiseen
Toinen mielenkiintoinen tulos löydetään strategisen hyvinvoinnin resursoinneista – toimitusjohtajajohtoiset organisaatiot panostavat ihmisten osaamisen kehittämiseen paljon enemmän kuin HR-johtajavetoiset organisaatiot. Muilla SHJ:n osa-alueilla eroa ei ole.
Kuvan 1 määrällinen tavoite tarkoittaa numeraalista tavoitetta, jonka kehittymistä voidaan mittareilla seurata tarkasti – ja jonka kehittymistä voidaan analysoida, ei pelkästään arvioida. Tässä tavoitteiden konkreettisuudessa toimitusjohtajat ovat siis parempia kuin HR-johtajat. Huomionarvoisaa on toki se, että liiketoimintaa tukevien tavoitteiden konkreettisuuden taso on paljon alhaisempi, kuin työhyvinvointiin perinteisimmin liittyvissä tavoitteissa on. Tässä on hyvä ottaa kunnon kehitysloikka!
Toimitusjohtajat panostavat enemmän osaamiseen
Toinen mielenkiintoinen tulos löydetään strategisen hyvinvoinnin resursoinneista – toimitusjohtajajohtoiset organisaatiot panostavat ihmisten osaamisen kehittämiseen paljon enemmän kuin HR-johtajavetoiset organisaatiot. Muilla SHJ:n osa-alueilla eroa ei ole.
Kuva 2. SHJ:n resursoinnit päävastuullisen mukaan - kokoluokka 250-1000 työntekijää.
Kuvan 2 tulkinnassa täytyy muistaa, että ”toimarivetoisissa” organisaatioissa osaamisen kehittämisen tavoitteet olivat konkreettisemmat ja se varmaan on osasyy korkeimpiin euroihin. Keskiarvot ovat siis vuosien 2009-14 ajalta.
Miten eri prosessit sujuvat toimitusjohtaja- ja HR-johtajavetoisissa organisaatioissa?
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimuksissa on kartoitettu lukuisia eri toimintoja ja laskettu niille numeraalinen arvio. Seuraavassa analyysissa vertaan toimitusjohtajavetoisten organisaatioiden arviota HR-johtajavetoisten ”putiikkien” arvioihin. Tämä antaa hyvän kuvan johtamisen painotusten eroista.
Kuvan 2 tulkinnassa täytyy muistaa, että ”toimarivetoisissa” organisaatioissa osaamisen kehittämisen tavoitteet olivat konkreettisemmat ja se varmaan on osasyy korkeimpiin euroihin. Keskiarvot ovat siis vuosien 2009-14 ajalta.
Miten eri prosessit sujuvat toimitusjohtaja- ja HR-johtajavetoisissa organisaatioissa?
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen tutkimuksissa on kartoitettu lukuisia eri toimintoja ja laskettu niille numeraalinen arvio. Seuraavassa analyysissa vertaan toimitusjohtajavetoisten organisaatioiden arviota HR-johtajavetoisten ”putiikkien” arvioihin. Tämä antaa hyvän kuvan johtamisen painotusten eroista.
Kuva 3. SHJ:n eri toimintojen arvioiden vertailu - HR päävastuullisena verrattuna toimitusjohtajaan päävastuullisena.
Kuvan 3 idea on siis verrata HR-johtajien johtamisen organisaatioiden arvioita toimitusjohtajavetoisten organisaatioiden arvioihin. Kuvassa tulos 0 % tarkoittaa siten sitä, että arviot ovat yhtä suuret, miinusmerkkiset arviot taas sitä, että HR-vetoisten organisaatioiden arvio on huonompi kuin toimitusjohtajavetoisten organisaatioiden. Onpas monimutkaisesti sanottu – mutta kuvan viesti on selkeä!
Toimitusjohtajavetoisissa organisaatioissa painotus on johtamisen elementeissä – HR-johtajavetoisissa organisaatioissa taas työhyvinvointiprosessit ovat paremmalla mallilla.
Mielenkiintoinen pohdinta kuvan 3 tuloksesta on se, että onko tulos itsestään selvä – näinhän se pitääkin olla – vai onko tulos huolestuttava? Itse rohkenisin olla sitä mieltä, että kuvan 3 pylväät pitäisi olla näkymättömiä – sekä johtamisen että työhyvinvoinnin prosessien tulisi olla tasapainossa oli päävastuullinen toimari tai HR-pomo!
Nyt tulkintani päätyy siihen, että strategista hyvinvointia johdetaan johtajan (päävastuullisen) omilla vahvuuksilla – toimitusjohtaja johtaa johtamisen keinoin ja HR-johtaja prosessiosaamisensa kautta.
HR-prosesseissa HR-johtoiset organisaatiot ovat hyviä!
Loppuun on pakko todet, että HR-johtoiset organisaatiot ovat omalla osaamisalueellaan tosi hyviä. Siitä esimerkkinä kuva 4, jossa on muutaman HR-prosessin työhyvinvointipainotus.
Kuvan 3 idea on siis verrata HR-johtajien johtamisen organisaatioiden arvioita toimitusjohtajavetoisten organisaatioiden arvioihin. Kuvassa tulos 0 % tarkoittaa siten sitä, että arviot ovat yhtä suuret, miinusmerkkiset arviot taas sitä, että HR-vetoisten organisaatioiden arvio on huonompi kuin toimitusjohtajavetoisten organisaatioiden. Onpas monimutkaisesti sanottu – mutta kuvan viesti on selkeä!
Toimitusjohtajavetoisissa organisaatioissa painotus on johtamisen elementeissä – HR-johtajavetoisissa organisaatioissa taas työhyvinvointiprosessit ovat paremmalla mallilla.
Mielenkiintoinen pohdinta kuvan 3 tuloksesta on se, että onko tulos itsestään selvä – näinhän se pitääkin olla – vai onko tulos huolestuttava? Itse rohkenisin olla sitä mieltä, että kuvan 3 pylväät pitäisi olla näkymättömiä – sekä johtamisen että työhyvinvoinnin prosessien tulisi olla tasapainossa oli päävastuullinen toimari tai HR-pomo!
Nyt tulkintani päätyy siihen, että strategista hyvinvointia johdetaan johtajan (päävastuullisen) omilla vahvuuksilla – toimitusjohtaja johtaa johtamisen keinoin ja HR-johtaja prosessiosaamisensa kautta.
HR-prosesseissa HR-johtoiset organisaatiot ovat hyviä!
Loppuun on pakko todet, että HR-johtoiset organisaatiot ovat omalla osaamisalueellaan tosi hyviä. Siitä esimerkkinä kuva 4, jossa on muutaman HR-prosessin työhyvinvointipainotus.
Kuva 4. Työhyvinvoinnin huomioon ottaminen HR-prosesseissa - kokoluokka 250-1000 työntekijää.
Kuva 4 osoittaa, että HR-vetoisissa organisaatioissa työhyvinvointi on mukana paljon paremmin verrattuna toimarivetoisiin organisaatioihin esimieskoulutuksessa, työaikojen joustavuudessa ja työn ja perheen yhteensovittamisessa. Näistä voisi kaikki ottaa oppia!
Mitä opimme tästä?
Pitkä tarina, mitä jäi käteen? Rohkenen tehdä seuraavat kokonaistulkinnat kohderyhmänä olleista isoista organisaatioista:
Strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden aineistoja
Kuva 4 osoittaa, että HR-vetoisissa organisaatioissa työhyvinvointi on mukana paljon paremmin verrattuna toimarivetoisiin organisaatioihin esimieskoulutuksessa, työaikojen joustavuudessa ja työn ja perheen yhteensovittamisessa. Näistä voisi kaikki ottaa oppia!
Mitä opimme tästä?
Pitkä tarina, mitä jäi käteen? Rohkenen tehdä seuraavat kokonaistulkinnat kohderyhmänä olleista isoista organisaatioista:
- strategisen hyvinvoinnin päävastuullinen johtaa kokonaisuutta omilla vahvuuksillaan – toimitusjohtaja johtamisen elementeillä, HR-johtaja prosessien avulla
- toimitusjohtajavetoisuus varmistaa koulutuksen eurot paremmin kuin HR-vetoisuus
- elävässä elämässä tarvitaan molempia kyvykkyyksiä – sekä johtamisen osaamista että prosessien taitamista
Strategisen hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden aineistoja
RSS Feed