Tuottavuus on tämän hetken kuuluisin sana (ja ilmiö) sekä poliittisessa päätöksenteossa että yrityksissä. Juha Sipilän hallitus tähtää yhteensä 10% kustannuskilpailukyvyn paranemiseen, siinä tuottavuuden kehittymisellä on oma tärkeä roolinsa.
Tuottavuudesta siis puhutaan ja makrotasolla asian on selvä – pelkistetysti katsotaan miten paljon Suomi Oy tuottaa tavaraa ja palveluja vuodessa. Mittayksikkönä käytetään usein työntekijää kohden tuotettua reaalista BKT:tä, siis sitä miten paljon työtunnissa (työvuodessa) saadaan tuotantoa aikaan. Vertailukohtana voi olla esim. vuosi 2000, jonka jälkeen Suomen tuottavuus ensin nousi 14 %:lla vuoteen 2007 asti ja putosi sen jälkeen 105 – 108 %:n tasolle verrattuna siis vuoden 2000 tasoon. Samaan aikaan sekä muut EU-maat että USA ovat ajaneet Suomen ohi.
Yritystasolla tuottavuuden määrittäminen on joskus vaikeampaa – itse olen sitä mieltä että tuottavuuden luvut löytyvät tilinpäätöksestä! Tuottavuuden teorian mukaan kyse on panostusten suhteesta tuotoksiin, mutta yleisesti sanaa ”tuottavuus” käytetään melko vapaasti kuvaamaan liiketoiminnan tehokkuutta ja henkilöstön kykyä saada aikaa tuote/palvelu joustavasti, tehokkaasti ja mielellään vielä kestävästikin.
Voiko tuottavuutta johtaa?
Keskustelu tuottavuudesta – sekä poliittisella että yritystasolla keskittyy pitkälti lopputuloksiin eli tuottavuuden kasvuun. Yllättävän vähän tuodaan esiin johtamisen merkitystä, ainakin jos johtamisella tarkoitetaan sen ulottuvuuksia management –ilmiönä. Yritystason tuottavuuskeskustelussa sivutaan kiitettävästi hyvää johtajuutta (leadership) ja sen merkitystä henkilöstön suorituskykyyn ja siten tuottavuuteen.
Jos halutaan tutkailla johtamista management –mielessä, tarjoaa tutkijatiimillä O. Aura, G. Ahonen, T. Hussi ja J. Ilmarinen tehty Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja oivallisen aineiston tuottavuuden johtamisen analysoimiseen. Koko tutkimus keskittyy johtamisen ja kehittämisen toimintatapoihin ja sen lisäksi olemme kartoittaneet vastaajaorganisaatioiden taloudellista tilaa ja eritoten strategisen hyvinvointitoiminnan tuloksellisuutta talouden kehittymisen kautta. Teen tässä siis vahvan oletuksen, että vastaajan näkemys toiminnan tuloksellisuudesta talouden kautta kuvaa organisaation tuottavuuden muutoksia. Tässä oletuksessa on sudenkuoppansa – se ei ole tilinpäätöstasoisen tarkka. Toiminnan tuloksellisuus ja sen muutokset talouden kautta ovat kuitenkin riittävän tarkka arvio tuottavuuden kehittymisestä.
Johtamisella on merkitystä
Tutkimussarjassa olemme kartoittaneet hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Vastaajat ovat arvioineet tuloksellisuutta kunkin osa-alueen suhteen seuraavilla vaihtoehdoilla: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kokonaisuudessaan tuloksellisuus talouden kautta antoi seuraavat tulokset: ei tietoa tuloksista 33 %, tulokset negatiiviset 1 %, pysyneet samana 19 %, hieman positiiviset 30 %, erittäin positiiviset 17 %. Tuottavuuden muutoksia analysoitaessa tehtiin regressioanalyysi tuloksellisuudesta talouden kannalta. Perustulos oli selkeä: mitä paremmin kokonaisuutta johdetaan, sitä paremmat tulokset (tuottavuus) saavutetaan talouden kautta. Tästä kuvallinen tiivistys kuvassa 1.
Tuottavuudesta siis puhutaan ja makrotasolla asian on selvä – pelkistetysti katsotaan miten paljon Suomi Oy tuottaa tavaraa ja palveluja vuodessa. Mittayksikkönä käytetään usein työntekijää kohden tuotettua reaalista BKT:tä, siis sitä miten paljon työtunnissa (työvuodessa) saadaan tuotantoa aikaan. Vertailukohtana voi olla esim. vuosi 2000, jonka jälkeen Suomen tuottavuus ensin nousi 14 %:lla vuoteen 2007 asti ja putosi sen jälkeen 105 – 108 %:n tasolle verrattuna siis vuoden 2000 tasoon. Samaan aikaan sekä muut EU-maat että USA ovat ajaneet Suomen ohi.
Yritystasolla tuottavuuden määrittäminen on joskus vaikeampaa – itse olen sitä mieltä että tuottavuuden luvut löytyvät tilinpäätöksestä! Tuottavuuden teorian mukaan kyse on panostusten suhteesta tuotoksiin, mutta yleisesti sanaa ”tuottavuus” käytetään melko vapaasti kuvaamaan liiketoiminnan tehokkuutta ja henkilöstön kykyä saada aikaa tuote/palvelu joustavasti, tehokkaasti ja mielellään vielä kestävästikin.
Voiko tuottavuutta johtaa?
Keskustelu tuottavuudesta – sekä poliittisella että yritystasolla keskittyy pitkälti lopputuloksiin eli tuottavuuden kasvuun. Yllättävän vähän tuodaan esiin johtamisen merkitystä, ainakin jos johtamisella tarkoitetaan sen ulottuvuuksia management –ilmiönä. Yritystason tuottavuuskeskustelussa sivutaan kiitettävästi hyvää johtajuutta (leadership) ja sen merkitystä henkilöstön suorituskykyyn ja siten tuottavuuteen.
Jos halutaan tutkailla johtamista management –mielessä, tarjoaa tutkijatiimillä O. Aura, G. Ahonen, T. Hussi ja J. Ilmarinen tehty Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa tutkimussarja oivallisen aineiston tuottavuuden johtamisen analysoimiseen. Koko tutkimus keskittyy johtamisen ja kehittämisen toimintatapoihin ja sen lisäksi olemme kartoittaneet vastaajaorganisaatioiden taloudellista tilaa ja eritoten strategisen hyvinvointitoiminnan tuloksellisuutta talouden kehittymisen kautta. Teen tässä siis vahvan oletuksen, että vastaajan näkemys toiminnan tuloksellisuudesta talouden kautta kuvaa organisaation tuottavuuden muutoksia. Tässä oletuksessa on sudenkuoppansa – se ei ole tilinpäätöstasoisen tarkka. Toiminnan tuloksellisuus ja sen muutokset talouden kautta ovat kuitenkin riittävän tarkka arvio tuottavuuden kehittymisestä.
Johtamisella on merkitystä
Tutkimussarjassa olemme kartoittaneet hyvinvointityön tuloksellisuutta kahdeksan osa-alueen osalta (ilmapiiri, yrityskuva, työkyky, esimiestyö, terveys, sitoutuminen, talous ja osaaminen). Vastaajat ovat arvioineet tuloksellisuutta kunkin osa-alueen suhteen seuraavilla vaihtoehdoilla: 1 = ei tietoa tuloksista, 2 = tulokset negatiiviset, 3 = pysyneet samana, 4 = hieman positiiviset, 5 = erittäin positiiviset. Kokonaisuudessaan tuloksellisuus talouden kautta antoi seuraavat tulokset: ei tietoa tuloksista 33 %, tulokset negatiiviset 1 %, pysyneet samana 19 %, hieman positiiviset 30 %, erittäin positiiviset 17 %. Tuottavuuden muutoksia analysoitaessa tehtiin regressioanalyysi tuloksellisuudesta talouden kannalta. Perustulos oli selkeä: mitä paremmin kokonaisuutta johdetaan, sitä paremmat tulokset (tuottavuus) saavutetaan talouden kautta. Tästä kuvallinen tiivistys kuvassa 1.
Kuva 1. Strategisen hyvinvoinnin johtamisen indeksin tasoluokkien yhteydet tuloksellisuuteen talouden kautta, vuosien 2011-14 aineisto.
Kuvan 1 esittämät erot organisaatioiden välillä olivat huikeita; parhaiten strategista hyvinvointia johtavissa organisaatioissa tuottavuus oli kehittynyt yli 80 %:lla, kun taas heikoiten strategista hyvinvointia johtavissa organisaatioissa tuottavuus oli kehittynyt vain reilulla 10 %:lla.
Miten esimiesten rooli ja toimintatavat vaikuttavat tuottavuuteen?
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen hyvä taso pitää sisällään selkeän esimiesvastuun ja myös selkeän esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksen. Kuvan 1 alimmalla SHJI:n tasolla yksikään organisaatio ei ollut ottanut työhyvinvointia huomioon esimiesten koulutuksessa ”paljon”. Vastaavasti keskitasolla kyseinen luku oli 17 % ja ylimmällä tasolla 71 %. Kokonaisuudella on siis suuri merkitys!
Tuottavuuden kehittämisessä esimiesten rooli on tärkeä. Tämän analysoimista lähestyin kahden osa-analyysin kautta; ensinnäkin selvitin miten työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa vaikutti tuloksiin esimiestyön kautta. ja toiseksi analysoin miten esimiestoiminnan kehittyminen heijastui tuottavuuden tuloksiin. Eikös sitä näin voisi ajatella: ensin kehitetään esimiesten kyvykkyyttä, joka sitten tuo tulleessaan tuloksia tuottavuudessa.
Kuvan 1 esittämät erot organisaatioiden välillä olivat huikeita; parhaiten strategista hyvinvointia johtavissa organisaatioissa tuottavuus oli kehittynyt yli 80 %:lla, kun taas heikoiten strategista hyvinvointia johtavissa organisaatioissa tuottavuus oli kehittynyt vain reilulla 10 %:lla.
Miten esimiesten rooli ja toimintatavat vaikuttavat tuottavuuteen?
Strategisen hyvinvoinnin johtamisen hyvä taso pitää sisällään selkeän esimiesvastuun ja myös selkeän esimiesten koulutuksen työhyvinvointipainotuksen. Kuvan 1 alimmalla SHJI:n tasolla yksikään organisaatio ei ollut ottanut työhyvinvointia huomioon esimiesten koulutuksessa ”paljon”. Vastaavasti keskitasolla kyseinen luku oli 17 % ja ylimmällä tasolla 71 %. Kokonaisuudella on siis suuri merkitys!
Tuottavuuden kehittämisessä esimiesten rooli on tärkeä. Tämän analysoimista lähestyin kahden osa-analyysin kautta; ensinnäkin selvitin miten työhyvinvoinnin huomioon ottaminen esimiesten koulutuksessa vaikutti tuloksiin esimiestyön kautta. ja toiseksi analysoin miten esimiestoiminnan kehittyminen heijastui tuottavuuden tuloksiin. Eikös sitä näin voisi ajatella: ensin kehitetään esimiesten kyvykkyyttä, joka sitten tuo tulleessaan tuloksia tuottavuudessa.
Kuva 2. Esimieskoulutuksen työhyvinvointipainotuksen yhteydet esimiestoiminnan tuloksiin vuosina 2011-14.
Kuvan 2 tulos on selkeä; mitä ponnekkaammin työhyvinvointi on osa esimiesten koulutusta, sitä parempia tuloksia saavutetaan esimiestyön kehittymisen kautta. Huomion arvoista on eritoten se, että ”erittäin positiiviset” tulosarviot lisääntyvät työhyvinvointipainotuksen kasvaessa.
Seuraavassa vaiheessa analysoin siis esimiestyön kehittymisen yhteydet tuottavuuden kasvuun, tarkemmin sanoen siis työhyvinvointitoiminnan tuloksiin talouden kautta. Tulokset tästä analyysista kuvassa 3.
Kuvan 2 tulos on selkeä; mitä ponnekkaammin työhyvinvointi on osa esimiesten koulutusta, sitä parempia tuloksia saavutetaan esimiestyön kehittymisen kautta. Huomion arvoista on eritoten se, että ”erittäin positiiviset” tulosarviot lisääntyvät työhyvinvointipainotuksen kasvaessa.
Seuraavassa vaiheessa analysoin siis esimiestyön kehittymisen yhteydet tuottavuuden kasvuun, tarkemmin sanoen siis työhyvinvointitoiminnan tuloksiin talouden kautta. Tulokset tästä analyysista kuvassa 3.
Kuva 3. Esimieskoulutuksen tuloksellisuuden yhteydet tuottavuuteen (tuloksiin talouden kautta), vuosien 2011-14 aineisto.
Kuvan 3 tulkinta voitaisiin pelkistää seuraavasti: jos koulutus ei kehitä esimiesten kyvykkyyttä, ei saada myöskään tuloksia tuottavuudessa. Täten esimiesten koulutuksen (ja muun kehittämisen) ydinmittarina tulee olla johtajuuden kehittyminen – ei koulutuspäivien lukumäärä!
Mitä opimme tästä?
Tässä blogitekstissä käytetään tuottavuuden muutoksen mittarina strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta talouden kautta. Jos tämä tulkinta hyväksytään, voidaan tuloksista oppia seuraavaa:
Kyse on positiivisesta ketjusta, joka tulee rakentaa pala palalta; ensin strategisen hyvinvoinnin johtamisen perusasiat päätetään kuntoon, sitten työhyvinvointi viedään osaksi esimiesten kehittämistä, ja sitten saadaan tuloksia tuottavuudessa. Pelkistetty ketju, jossa oikaisun paikkoja ei taida olla.
Lataa tutkimus Julkaisuistani
Kuvan 3 tulkinta voitaisiin pelkistää seuraavasti: jos koulutus ei kehitä esimiesten kyvykkyyttä, ei saada myöskään tuloksia tuottavuudessa. Täten esimiesten koulutuksen (ja muun kehittämisen) ydinmittarina tulee olla johtajuuden kehittyminen – ei koulutuspäivien lukumäärä!
Mitä opimme tästä?
Tässä blogitekstissä käytetään tuottavuuden muutoksen mittarina strategisen hyvinvoinnin tuloksellisuutta talouden kautta. Jos tämä tulkinta hyväksytään, voidaan tuloksista oppia seuraavaa:
- strategisen hyvinvoinnin kokonaisuuden hyvä johtaminen tukee tuottavuutta; silloin mietitään mitä kehität, aseta tavoitteet, tee suunnitelmat ja aseta mittarit, varmista prosessien laatu ja resurssit sekä rahan että henkilöresurssien osalta
- esimiesten kehittämisen työhyvinvointipainotus tuottaa hyviä tuloksia esimiesten kyvykkyydessä; tässä johdon työhyvinvointimyönteisyys on tärkeä asia
- esimiesten kyvykkyyden kehittyminen tukee vahvasti tuottavuuden kehittymistä
Kyse on positiivisesta ketjusta, joka tulee rakentaa pala palalta; ensin strategisen hyvinvoinnin johtamisen perusasiat päätetään kuntoon, sitten työhyvinvointi viedään osaksi esimiesten kehittämistä, ja sitten saadaan tuloksia tuottavuudessa. Pelkistetty ketju, jossa oikaisun paikkoja ei taida olla.
Lataa tutkimus Julkaisuistani
RSS Feed